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来 源|中信出版社
存量博弈时代，企业经营的主题词从“快速扩张”转变成了“穿越周期”。
在这个阶段，稳定战略核心、经营品牌口碑、保证长期的生存和盈利，是企业真正要面对的长期主义考验。要做到长期主义，分众传媒董事长江南春相信，企业需要的是长远的战略眼光、适应环境的生存智慧，以及开拓价值驱动的增长模式。
在《利势》一书中，江南春系统梳理了沉淀30余年的经营实践。本文摘录了其中28条精华商业思考，帮助大家更好地落地战略决策、实现长期增长，迎接2024的市场竞争。
战略：有所为，有所不为
1． 确定战略目标有三条原则。（1）首先确定你的目标是现实可行的；（2）在相对有限的条件下，同一时间内，主要的战略目标只能有一个；（3）战略的短视一定会带来急功近利的短期行为，一味地追逐短期目标就会成为投机者，即使苦心经营也很难走得长远。可行性是战略目标的首要标准，切忌同时追逐多个战略目标，一定要远离短期目标的陷阱。
2． 所谓战略，就是有所为、有所不为。不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，只有持续聚焦主航道，有所为、有所不为，才能不断地提升公司的核心竞争力。什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。战略只有懂得如何“略”，才能聚焦，才会有竞争力。
3． 战略要懂得如何“略”，懂得牺牲才能稳固拥有。战略不是企业要去做什么，而是企业坚持不做什么。不要企图拥有全产品线，不要覆盖各种各样的目标市场，不要企图吸引每一类顾客，不要试图追随每一个潮流与风口，不在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量。
4． 战略不是“说出来”，而是“做出来”的。战略本身不是能力，使战略落地并有效执行才是能力。只有战略规划，没有运营与之配合，战略就成了一句口号。企业不仅要喊口号，动作也要跟得上，投入更要跟得上。速度本身就是一种武器，战略的真正目的是立刻行动。
5． 战略制定三部曲：预测—破局—all in。《孙子兵法》讲：“激水之疾，至于漂石者，势也。”湍急之水能将巨石冲走，这就是势的力量。“鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。”鹰隼迅飞猛扑，以至于能将鸟雀捕杀，是靠掌握发动的时机和距离。因此善战者讲究“择时取势”，放大效能。预测是判断行业大势，破局是寻找关键时机，all in 是全力投入。
6． 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。彼得·德鲁克认为，企业管理必须产生绩效，而产生绩效的唯一途径就是行动。没有行动力和执行力的企业，任何决策都会失灵。所以德鲁克强调，管理应该重视实践、重视行动、重视绩效，管理者应该做到“知行合一”。要想把目标变成现实，唯一的出路就是行动。
7． 正确的大都是难的，容易的大都是错的。越是容易的事情，越是看起来像捷径的事情，本质上都是一种战略上偷懒的行为。抄近道、走得快的企业最终都是要补短板的。企业应该把和精力集中在那些难而正确的事情上，而不是四处捡一大堆芝麻。
成功的企业赢在趋势之上
8． 德鲁克认为，企业家不是做管理，而是要把握未来的趋势。企业家面临的最大挑战就是在确定的现在与不确定的未来之间做出正确的判断。必须分清楚哪些是趋势，哪些是潮流。忘掉短期潮流， 把握长期趋势，才能把握未来。
9． 在不确定的环境中，创造未来比预测未来更重要。环境是战略的最大变量之一，在动态的市场环境中，战略意图一定要深思熟虑，而且要始终不变。同时，还要保持对形势变化的洞察力，在变化中把握机会，在不确定性中创造机会。机会一旦出现，就要果断地在选定的方向上投入强大的，一举打开局面。
10． 忘掉短期热点，把握长期趋势。热点就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。热点总会得到大肆炒作，而趋势却很少会引起人们的注意。热点是可见的，像波浪一样来去匆匆；而趋势则像大潮，其力量将在长时期内持存在。
11． 忘掉短期潮流，把握长期趋势；不要依附流量，转而依附心智。为什么大多数网红品牌都是昙花一现呢？核心原因是它们重潮流、轻趋势。有发展潜力的新品牌一定是吻合大趋势，能够穿越消费者偏爱周期的，而不是迎合当下的潮流化、风尚化。依托潮流建立起的新品类的生命周期非常短暂。
12． 不确定的是环境，确定的是你的竞争力和应变力。许多行业都在加速分化，品牌集中度将会大幅上升。在充满竞争的环境中，总会有有雄心的公司提前一步抢市场、打品牌、占份额。
以价值创造驱动增长
13． 增长是站在用户角度创造差异化价值，并不断沉淀和积累价值。企业如果被增长的预期，就很容易陷入不断恶性循环的怪圈，或盲目跟随对手而不做开创性的事情，或计算自己的利弊得失而不去关注用户，或一味抓取、流量而非积累价值，这些都会让企业离增长越来越远。
14． 破除增长焦虑的唯一方法是把追求增长的视角切换成价值创造的视角。许多企业沉浸在优化效率、抓住流量、完成增长的思路里面，不断开发产品、研究流量、优化组织、提高能力，但就是很难实现突破，一直在原地徘徊，好像进入了增长瓶颈，越想要增长离想要的增长越远。
15． 企业真正需要的是围绕品牌定位的肌肉型增长。企业要识别三种增长：符合和强化品牌定位的增长，属于肌肉型增长；偏离品牌定位、令品牌负重前行的增长，属于肥肉型增长；破坏品牌定位的增长会让企业失去存在的理由，属于肿瘤型增长。
16． 企业最危险的错误就是把“发胖”误认为成长。管理学***德鲁克认为，把企业“发胖”误认为成长，是最危险的错误。定位理论也指出，企业要识别真正的增长，没有构建品牌核心优势、没 有被顾客主动认知和选择的增长，只能属于肥肉型增长，甚至是肿瘤型增长。企业需要的是肌肉型增长，以获得顾客的主动选择或优先选择。
17． 企业增长要从量变到质变，品牌营销要从流量到恒量，核心在于聚焦、聚焦、再聚焦。聚焦核心产品，减少长尾产品，因为核心产品能贡献 90% 以上的收益；聚焦品牌价值，减少促销和流量依赖，累积品牌才能享受时间的复利；聚焦改变顾客行为，减少无效投放，高频打透核心媒体、核心人群才能驱动消费者行为改变和市场格局改变。
品牌是企业最深的护城河
18． 品牌才是核心能力，决定企业长期赚钱的能力。判断一个企业的价值，往往不是看它眼下能赚多少钱，而是看它未来能够稳定、持续、低风险地赚多少钱，所以衡量企业价值的指标就是它的核心竞争力。核心竞争力决定了企业稳定、持续、低风险赢利的能力，为长期赢利提供了确定性。
19． 品牌的高度就是增长的空间。企业的增长路径主要分两种：一种是促销，促销可能在起步阶段有效，促多了就变成不促不销；一种是依靠流量，抓住流量红利在起步阶段也有效，但是流量成本在之后会越来越高，投放 ROI 逐渐走低，红利终将不再。既要增长又要赢利，那只有一个方法：打造品牌。
20． 企业增长要从量变到质变，品牌营销要从流量到恒量，核心在于聚焦、聚焦、再聚焦。聚焦核心产品，减少长尾产品，因为核心产品能贡献 90% 以上的收益；聚焦品牌价值，减少促销和流量依赖，累积品牌才能享受时间的复利；聚焦改变顾客行为，减少无效投放，高频打透核心媒体、核心人群才能驱动消费者行为改变和市场格局改变。
21． 企业要创造未来的指数级增长，就要找到并坚持品牌的复利曲线。很多企业只关心不断改变，却忘记了一个本质性的问题：“重复 +‘上瘾’+ 长期主义”才是商业的核心奥义。当然，重复之前，先选择、判断、衡量什么是值得重复的。一旦找到，就要义无反顾地打透。
22． 品牌战略需要协同全部，在用户心智中建立最核心的价值认同。品牌战略需要聚焦，在非核心地带做减法。但只做减法是远远不够的，更重要的是做了减法释放出后，在焦点上运用这些再去做加法。焦点上的加法比减法更难，更需要创造力。
长期主义的本质是不断穿越小周期
23． 长期主义的本质不是跨越大周期，而是不断地穿越小周期。坚持长期主义是拥有一种能穿越小周期、看透大周期的能力，并据此行动。新消费品牌通过不断地向消费者传递信号，穿越从产品到 品牌、从竞品到品类、从跨品类到场景的小周期，最终在消费者心智中建立起自己独有的认知。向消费者传递信号的原则是：信号源要强、信号覆盖广、信号不能断。
24． 越是想走捷径，越容易绕远路。企业最核心的战略是把握正确的方向、做正确的事情。只想赚快钱的公司，通常来得快去得也快，试图走捷径、抄近道，最后往往都绕了远路。真正的长期主义者从不屑于取巧走捷径，只会稳扎稳打地布大局。
25． 企业家的主要时间应该花在能产生复利的事情上。德鲁克曾说：“有效管理者与其他人最大的区别不是别的，而是他们对时间的管理。”有些管理者在战术上过于勤奋，做了太多不具有累积价值的事，不断地与平台、算法和不确定的市场博弈，只会越来越忙、越来越焦虑，因为没有忙在可以带来复利的事情上。
26． 机会主义的“因”长不出长期主义的“果”。很多创始人经常会谈长期主义，但其实更常见的是机会主义，什么火就赶紧做什么，疲于追逐风口。专注是成功之道，很多人总是担心会有不好的结果，其实最怕的是没有把“因”种好。“因”决定了“果”的产出，怀着什么样的心做一件事，就会收获什么样的“果”。
27． 只有坚守长期主义，才能跳出内卷。短期主义是以短视应对短期，长期主义则是在变局之中看清哪些是喧嚣、泡沫、杂音。以长远的视角想明白要什么、不要什么，内心才能有定力，有了定力之后才能展开深层的思考，并让企业所做的每一个动作都具有一致性和连续性。
28． 短期与长期的选择，其实是一个分配的过程。短期行为是将投到当前，被动应对环境的变化；而长期主义是将投到未来，主动塑造自己的命运。永远是有限的，你把分配到什么地方，就会收获什么样的结果。
